デジタル戦略：データ活用力強化

【所属組織】
■経営戦略本部　デジタル戦略部　基盤系管理室　データマネジメントグループ
■デジタル戦略部は約130名で、所属室・業務内容に応じて大阪本社・東京本社に分かれて在籍。平均年齢は40代前半で新卒プロパーからの在籍歴の長いベテランが多く、役員、部長もIT部門の生え抜きです。キャリア採用者、女性社員、外国籍社員もそれぞれ一定数在籍しており、多様性ある組織です。
■今回の採用部門である基盤系管理室は約30名。基幹システム（SAP）運用、インフラ、セキュリティ、データ活用力強化を担っています。
■デジタル戦略部の他組織としては、企画統括室（ビジネスを推進する各事業本部向けのDX推進コンサルティング、AI活用推進強化等）、事業系ソリューション室（主に営業系システムの導入、運用）、ものづくりソリューション室（主に生産・SCM系システムの導入、運用）等を担っています。入社後は採用組織内でのキャリアアップはもちろん、これら他部門でのご経験や、グループ会社への短期出向等、幅広いキャリアパスがございます。

【採用背景】
■創業から約70年、売上高5兆円を超え、日本では連結売上高が建設業界トップクラスとなっていますが、その根底には創業者から続く「挑戦の風土」があります。
■1959年に日本初のプレハブ住宅（工業化住宅）を創り出し、以降、事業領域を建設・不動産全域に拡大。国内外のM&Aも積極的に行い、近年ではコーポレートベンチャーキャピタルファンドの本格運用を開始する等、様々な挑戦を行なっています。
■ロボティクスやAIに置き換えることが難しいと言われてきた、リアルビジネスの代表である建設業界ですが、当社では「挑戦の風土」から業界内では先んじたDX推進を長く積極的に推進してきており、DX単体でのアニュアルレポートを開示するなど、経営としての本気度も高く取り組んでいます。
■離職率は低く、新卒入社者も定期的に配属していますが、よりDX推進を加速するため、外部から優秀な方をお招きして、組織に刺激を与えるための増員採用です。

【業務内容】
■基盤系管理室のデータマネジメントグループに所属頂き、以下に例示させていただくようなエンジニアの役割を担っていただきます。

【求めるエンジニア人財タイプ例】
・データ活用の利便性と安全性を両立させるために「データ活用者がデータを利用しやすい環境とは？」を考え、実践できるエンジニア →コーポレートITタイプ
※標準的な技術力は持ちつつ、運用やガバナンスなど「価値の継続性」を考えた制度設計ができる

・ アーキテクチャレベルでの設計力があり、パブリッククラウド(出来ればAzure)で開発するスキルとノウハウを持ったエンジニア→シニアエンジニアタイプ
※ビジネス価値を起点としてアプリケーションライフサイクルを考慮した適切な全体アーキテクチャ設計ができる
※技術的負債が蓄積しにくく、何かあった場合の影響を局所化する、継続性とリスク管理を押さえた実装ができる
※技術的な「できる」「できない」の判断だけではなく、その上で業務要求を考えた場合の「やっていい」「やったらダメ」の判断もできる

・ 設計力はそれ程でもないが技術を扱うことが大好きで、技術的課題を調査・検証しながらどんどん解決できるエンジニア→ジュニアエンジニアタイプ
※業務要求を理解して、その実現方法を考えられる。技術的な「できる」「できない」の調査ができる

◾️『データ活用力強化』をテーマとした各種施策を推進中であり、全社でより便利に安全にデータを活用していくための仕組みの開発に携わっていただきます。

◾️一例として。直近としては以下の開発プロジェクトが進行中です。

１）統合データ基盤開発

・安全なデータ流通を実現する各種連携プロトコルの提供

・データ活用視点でのデータモデルの構築と提供

※初期開発段階であり、リリース後も継続的に拡張していきます

２）データ見える化推進
社内に存在するデータ資産を見える化するデータカタログの整備を皮切りに、データを活用したい者が自律的にデータを活用できる環境を段階的に実現。単に決められた仕様通りに実装するのではなく「いかにデータを活用してビジネスの成果につなげていくか」を主体的に考え、関係者を巻き込みながら着実に推進していくことが期待値です。

大きなプロジェクトではシステム開発のリソースをパートナー企業に頼ることも多いですが、マネジメントとアーキテクチャは自社で押さえる方針です。開発はパートナー企業とワンチームで取り組んでいますので、必要に応じて自身で開発タスクを受け持つこともあります。

■今までのご経験やご志向に応じ、上記いずれかの業務でのメンバー〜主任クラス（管理職手前）までの採用を想定しています。

【働き方】
■建設業界にも影響が大きい物流・運送業などの「2024年問題」をきっかけに“働く負担”の軽減を目指し、「シン働き方改革」プロジェクトを発足。プロジェクトオーナーの経営管理本部長、経営戦略本部長などでステアリングコミッティを組成し、本社各部門の横断プロジェクトチームを結成し、抜本的な解決策を実行し、現場の業務効率を高めることで、従業員が最大限のパフォーマンスを発揮できる付加価値の高い時間をつくりだし、会社全体の成長を支えることを目指しています。
■「シン働き方改革」プロジェクトで議論を重ね、コロナ禍以降、リモートワークを推進していましたが、2025年から「原則出社体制」となりました。会議の生産性向上（リモートワークでの内職参加者や不要な参加者削減）、新人育成力強化、チームワーク醸成など、効果が出てきています。もちろん、「原則出社」なので、育児や介護、他やむを得ない事情がある際は上長と人事部長許可のもと、リモートワークの活用が可能です。また、フレックスタイムや時間有給休暇の活用度は高く、柔軟性や生産性の高い働き方ができるので、「コロナ禍以前の全員定時、実質強制出社」とは一線を画する働き方となっています。